深入推进分层自治 加快步伐提升管理

七月的天气，骄阳似火，七月的整理分厂，斗志昂扬。整理分厂是联发纺织色织布生产流程中的最后一个分厂，是全公司制造综合水平的风向标。两个月来，联发纺织董事长、总经理薛庆龙每日深入整理车间，亲临一线，以分层管理为原则，以闭环管理为抓手，全方位实施调研，管理层一起并肩作战，出谋划策，为开创整理分厂的管理新局面奠定了坚实基础。

一、调整组织架构，明确工作职责。将分厂管理层、执行层有序分开，把车间主任和科室的管理职能进一步明确。科室下达指令和标准，区域负责执行，确保无重叠、无空白；逐一对分厂管理岗位、一线岗位的工作标准进行讨论、确定，让员工明确在自己的岗位上需要做什么，怎么做，切实做到事事有人做，责任有人顶。

二、调整激励*策，增强责任意识。对员工推行“浮动工资”方案，每天将产质量数据公布到各机台，不仅提高了员工的质量意识，也提高了各小组争先创优的竞争意识，激励着每位员工要做好每一米布。对所有管理人员工资绩效进行了全部调整，把个人关键指标与分厂技术经济指标有效挂钩，实行单项目标否决制，加强了管理人员的责任性和激励性。

三、宏观调控计划，微观均衡各道生产。从宏观计划安排上，以产量最大化为目标，根据预缩产能编排各工序计划，平衡常规和特殊品种的生产节拍和周期，确定工序间的合理周转量，降低器材周转压力，减少流转过程拥挤堵塞的局面；坚持上班为下班预备计划及器材，减少交接班停等现象。切分整理和成品不同的控制时间和要求，改三班处理返工布为日班处理，有效控制了返工布的返工时间和返工次数。

四、改变生产环境，减少疵布产生。为了预防破洞的产生，将原来车间使用的白铁皮做的A字架、木头条托盘板，换成PVC板；为预防助剂斑的产生将分厂助剂仓库由敞开式改为封闭式安装了空调；改进了预缩工序冷却水系统，降低温度；为了预防沾污将每个工序配备草席，杜绝布头落地。

五、完善控制标准，落实事前控制。修订了三班管理人员的工作内容，确定班工艺员处理问题的要求和班检查员对重点工序、重点品种的跟踪检查要求，使各个环节都能受控；对过程测试的标准和要求进行完善，生产过程中根据过程测试的结果，确定后道的生产工艺，杜绝一些内在测试流转到予缩后不合格再返工的现象；完善整理助剂的使用标准和检查标准，确定技术科、称料工以及机台组长的把关控制要求，提前把关助剂质量，避免由于助剂质量问题导致助剂斑；加强工艺员业务素质的培训，确定以案例为培训材料，每日碰头，每周总结，每月考试的要求，以提高工艺员的业务水平，确保工艺合格率。

六、强化操作培训，提高操作技能。对员工操作技能进行普查，抽调分工会*和培训管理员对员工逐一培训，并完善了相关管理制度。

七、扩大清洁范围，美化工作环境。完善了大清洁的标准，扩大了大清洁的范围，上到屋顶，下到地面，左右延伸到墙面；完善了丝光机碱槽清洁的标准，规定了各机台清洁桶的配置数量和清洁桶的清洁要求；落实区域主任和班长检查负责制，保证每次大清洁的效果，对各种因机台沾污造成的疵布得到了有效控制。

八、全员维护设备 减少被动停台。为了保证设备的正常运行，每月由工会组织全员对设备、器材问题进行一次普查，对员工提出的关于设备的问题由设备科组织整改，工会跟进检查整改后员工的满意度，从而提高设备的性能，减少设备的被动停台，为计划的正常运行保驾护航。

管理的进步往往随着管理的变革同步而行，在全体整理人员的共同努力之下，分厂目前各流转环节趋于顺畅，产量已持续15天保持在30万米以上，返工合格率、内在测试指标合格率得到了明显提高，员工的责任心得到了加强，工作热情得到了提升，收入得到了增加。6、7>两个月内，定型工序吉刚、陈军，郁成梅、许金梅、杨海燕、丁小燕等等都取得了很好的成绩，连续两个月获得浮动工资奖励；优秀*员、退伍军人吉刚感慨的说：原来大组大家吃大锅饭，产质量得不到提高，现在改为小组，做不好自己的收入受到了影响，每天看着看板上公布的产质量数据，感觉没有面子了，因此我们更要尽心、尽责提高自己的产量和质量，增加自己的收入；班长杨建元说：薛总亲自参加三班班前会、夜以继日地为大家的产质量提高在操劳，为大家的环境改善在努力，为我们树立了榜样，树立了信心，我们没有理由做不到！

高温酷暑挡不住整理人工作的热情，生产难题吓不倒咱整理人求变的决心，我们坚信，在薛总亲力亲为的指导下，在全体同仁的共同努力下，整理分厂月产万米的目标将指日可待！

整理分厂 王春明